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5%の優れたマネージャーができる行動

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 多くのマネージャーは、ただ各人を適所に配置することだけが自らの最も重要な仕事だと考えてがちだ。

byテレサ・アマビール/スティーブン・クレマー


 

 

 

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インナーワークライフとは何か?

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 1万1637の日誌データを集めて統計的な分析をすると、いくつか分かった事がある。それはインナーワークライフだ。

 インナーワークライフとは、職場での出来事に対する反応や状況認識を通じて体験する認識、感情、モチベーションから成り立つものだ。自分のオフィスでの直近の一日を思い出してみて欲しい。

 際立った出来事を1つ選んで、自分がそれをどう解釈したか、自分はその出来事をどう感じたか、自分のモチベーションにどう影響したかを振り返ってみよう。

 それが、その時の自分のインナーワークライフである。

 インナーワークライフという言葉は単語の一つ一つが、この現象の重要な側面を説明するものになっている

 インナーワークライフとはインナー(個人的・内的)なものだ。各人の心の中に宿るものである。個人の職場での経験にとって重要なものだが、普通周囲からは認識できない。

 ワーク(職務)は、職場とそこで人が行う作業のことだ。あるレベルでは、私達はみんなインナーワークライフの存在に気が付いている。

 たとえそれに関心を向ける時間を殆ど設けていなかったとしても。

 ライフ(人生・経験)とは、現在進行形のものであり、人間として日々の職場において避けられない体験の一部であるからだ。

 

 人は職場で起こるすべての出来事に対して反応し続けている。

 

小さな勝利の力

 

 些細な物事はインナーワークライフに大きな影響を与える。自身のインナーワークライフの歴史においても、周りから見れば些細だが自分にとって重要な出来事がきっとあるだろう。

 1万1637の日誌データを集めると、そこにも数多くの例が見られた。

 

 例えば、技術部門の最高責任者が最新の実験について話し合うために少し時間を取ってくれたことに喜びを感じる研究者がいた。

 製品の値段設定に対する決断をためらう上司を無能だと考え始めたプロダクト・マネージャーがいた。

 そして、ついてに煩わしいバグをやっつけて仕事に没頭するするモチベーションを高めたプログラマーがいた。

 日誌の分析を通じて、出来事に対する即時の感情的反応は、本人が思うその出来事を客観的重要度とは無関係に大きくなることが分かった。

 驚くまでもなく、日誌に記された大半の(2/3)の出来事は小さな出来事で、大半の(2/3)の反応も小さなものだった。

 しかし、驚くのはここからだ。小さな出来事の28%が大きな反応を引きだしていたのだ。

 小さな出来事の力を裏付ける、2008年の研究では、教会通いやジムで運動といった小さいが定期的な出来事が、幸福感を累増させえることが判明した。

 小さなポジティブな出来事やネガティブな出来事は、心の上向かせも落ち込ませもする、ちょっとした加速装置なのである。

 人のマネジメントにあたっては、小さな出来事にしっかり気を払う必要がある。

 

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インナーワークライフの三大要素

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 感情

 

 感情はハッキリと意味の分かる反応であると同時に、良い気分だとか嫌な気分といった漠然とした気持ちのことでもある。

 感情は二つの主要な次元で揺れ動いている。「快・不快」と「強度」がその変数だ。人は企業内のイントラネットが一時的に停止してちょっと苛立ったり、自分が会議で出した新しいアイディアを軽く流されて酷く腹を立てたりする。

 どちらも不快な感情だが、後者の方がはるかに不快かつ強度がつよい

 感情はマネジメントにおける旬の話題でもあり、確かにインナーワークライフの全てを「感情」に分類してしまいたくもなる。

 しかし、インナーワークライフは感情のみで構成されるものではない。感情だけに頼っているマネージャーは、インナーワークライフという全体像のごく一部に頼っているに過ぎない。

 

認識

 

 認識は、今起きていることやその意味に対する瞬間的な印象から、しっかり築かれた見解に至るまでを意味し得るものだ。

 その日の職場での出来事に対する単純な観察から組織や、社員や、仕事自体への意見を意味することもある。

 職場で気になる事があれば、人は状況認識を始める。その出来事の意味を理解しようと努めるのだ。

 興味深いことに、大抵の人はこのプロセスに自覚的でなはい。もし上層部が突然予告なく説明もなしにプロジェクトを中断なんかしたら、無意識のうちに様々な疑問が浮かんでくるだろう。

 

モチベーション

 

 モチベーションとは、仕事をするかどうかの選択、それに努力を費やそうとする熱意、そしてその努力を続けようとする意欲の組み合わせである。

 モチベーションには源泉となりうるものは多く存在するが、職場生活に最も関連するものとして際立った源泉が三つある。

 

 一つ目、多くの人をある程度やる気にさせる外発的動機付け。

 何かを手に入れるために何かを行うというモチベーションだ。これに当てはまるのは、給料や手当だろう。

 そして勝手に決められたような締め切りに間に合わせる為に、一週間毎日14時間働いたり、業界内の賞を獲得するために何でもやろうとしたりするモチベーションでもある。

 二つ目、内発的動機づけとは、その仕事自体を熱中する事。

 仕事への深い「エンゲージメント(没頭)」は、対価がないように見える仕事にも驚くほどの努力を払う原動力となる。オープンソースのプログラミングで起こるイノベーションを考えてみるといい。

 そこでは無数のプログラマーたちがネット上で協力し合い、プログラムの開発や向上を図っている。しかも具体的な報酬など無しに。

三つ目、他人と関わったり他人を助けたいという欲求から生じる関係的あるいは利他的な動機づけだ。

 気の合うメンバーたちと協力する際に生まれる仲間意識は仕事の動機となり、この仕事は人にとって、グループにとって、社会一般にとって本当に価値のあるものだという信念をもたらす。

 

 こうした様々な形のモチベーションは一つの仕事に対して一人の人間のなかで同時に共存できる。しかし、外発動機づけには厄介な点があり、そこに多くのマネージャーは気がついていない。

 外発的動機づけが強すぎたり際立ちすぎるいる場合、内発的なモチベーションが損ねてしまうことがある。

 そうなると創造性が失われてしまう。CEOが先ほどのマーケティング戦略の締め切りについて一日に二度も釘を刺してきたしたら、締め切りに間に合うように仕事をしているんだという感覚が勝るようになり、何か素晴らしいものを生み出そうという熱意が失われてしまう可能性がある。

 

触媒ファクター 仕事が上手くいくように支援する

 

 明確な目標は、インナーワークライフに影響を与える一つである「触媒ファクター」に分類される。

 創造的でハイクオリティな仕事を首尾よく完了させるためには、直接的な影響を与えるもの全てのものを「触媒」と呼ぶ

 触媒のない状態や、ネガティブな形の触媒は阻害ファクターと呼ぶ。

 触媒ファクターは仕事の進捗をサポートする。阻害ファクターは進捗を妨げたり障害を生むものだ。

 触媒ファクターと阻害ファクターは、まだそれらが仕事自体に影響を与えるまでに至っていなくても、インナーワークライへ瞬時に影響を与える。

 

七大触媒ファクター

 これから述べる7つの触媒ファクターは、それだが重要でないものの仕事に影響を与える要素として突出していた。

 

 1明確な目標を設定する

 

 人は自分の仕事がどこに向かっているのか、なぜこの仕事が重要なのかを分かっているときにインナーワークが向上する。明確な短・長期間の目標はチームに具体的な道しるべをもたらし、それが彼らを際立ったものにする

 

 2自主性を与える

 

 明確な目標の設定は、それが社員たちに何をどうすべきか指示してばかりになると裏目に出る可能性がある。真の内発的動機づけがなされ、進捗して自己効力感を得るためには、各人が自分の仕事に口を出す権利を持つ必要がある。

 

 3リソースを提供する

 

 ふんだんなリソースが不可欠なわけではないが、必要な設備、資金、データ、材料、そして人材へのアクセスは欠かせない。

 社員にこうしてた触媒が欠けていると、彼らは進捗するのが難しい、あるいは不可能だと考えるようになり、インナーワークライフは急降下する。

 

 4十分な時間を与える、しかし与え過ぎてはいけない

 

 時折短い期間で発生する時間的なプレッシャーはインナーワークライフを活気づけるが、ポジティブなインナーワークライフを引き出すために極めて難しい時間的なプレッシャーを用いる事は、それが数週間にわたるものであれ短期間のものであれ危険なことだ。

 度々マネージャーが不可能なほど短期間の締め切りや作業量を設定すると、社員はストレスを感じ、不満を溜めてモチベーションが下がり燃え尽きる。

 

 5仕事をサポートする

 

 現代の組織において、人はお互いの力を必要としている。ほどんどすべての人間が持ちつ持たれつの関係で仕事をしている。

 サポートには、必要な情報を提供することから、一緒にブレインストーミングをすることや、苦しんでいる仲間に力を貸すことまで様々な形がある。

 

 6問題と成功から学ぶ

 

 どれほど技術を持った人間でも、どれほどよく計画され実行されるプロジェクトでも、複雑で創造的な仕事においては問題や失敗は避けられない。

 私達は、仕事上の問題にきちんと向き合い、分析し、それを乗り越える計画を立てたり問題から学んだ時の方がインナーワークライフが遥かにポジティブになることが分かっている。

 問題を無視したり、罰せられたり、行き当たりばったりに対処されるとき、インナーワークライフはネガティブなものになる。

 

7自由活発なアイディア交換

 

 プロジェクトに対するアイディアがチームや組織のなかで、自由に飛び交う時を最良の日とする人が多いことを調査で見つけた。

 マネージャーたちが社員たちに心から耳を傾け、様々な視点を持って熱心に議論し合うことを後押しし、建設的な批判を尊重するときに最もアイディアが活発的に行き交うことを発見した。

 

組織の風土は日々の出来事から生まれる

 

 触媒ファクターと阻害ファクターは、ただランダムに発生するわけではない。インナーワークライフに日々の影響を与えるこれらの要素は組織の風土から生まれてくる。そこで働く人びとの振る舞いや心理を形作る社内の常識のようなものだ。

 たとえば、初期のグーグルの風土は「勤勉」と「遊び心」が特徴的だった。自由な精神をもって新しいアイディアを探求し、世界の情報を整理して世界中の人々がアクセスできるようにするという目標の為に社内ので力を合わせて懸命に行動していた。

 逆に、IBMの風土は極めて保守的なものだと見なされてきた。社員たちはスーツに身を包み、大きな法人顧客へ奉仕することに注力し、定められた手順に慎重に従う。

 この体制追随の風土は広がって行く、その会社の規範は創業者や初期の上層部の行動によって形成されていく。

 マネージャーたちの振る舞いや組織の状況に大きく変化がない限り、風土は何十年も持続する可能性がある。

 そして、そんな組織内で触媒ファクターやを生む、風土の三大要素は次の通り。

 

 1社員と彼らのアイディアの尊重

 

 言葉や振る舞いで、上層部は社員たちの尊厳を尊重し、アイディアを重んじているだろうか?その他のマネージャーたちも、理解を試みる会話の模範となり、各社員の貢献度を快く歓迎しているだろうか?

 

 2協調

 

 社内のシステムや作業手順は各個人と各グループ間のスムーズな協力関係を促進するようにデザインされいるだろうか?組織の構造は組織の戦略的な目標とその達成に向けた社員のスキルに一致したものだろうか?

 

 3コミュニケーション

 

 これが最も大きな要素だろう。明確で、誠実で、敬意のある、自由活発なコミュニケーションは進捗を続け、協力し、信頼関係を築き、社員と彼らのアイディアは組織にとって重要なのだと伝える際に欠かせないものだ。

 

 風土は様々なレベルでバリエーションを持つものだが、これら3要素が強力的かつポジティブなものであるとき、その組織のなかで起きる特定の出来事はインナーワークライフのサポートとなる可能性が遥かに高い。

 反対に、ネガティブな風土はネガティブな日々の出来事を生み、インナーワークライフにマイナスの影響が生じる。

 

終わりに

 

 既に知っている事もチラホラあるかもしれません。しかし、改めてそれらが果たす役割が組織や社員たちにとって、重要であるという事が分かりました。

 この他にも栄養ファクターについてや阻害ファクターについてなど、重要な話がまだまだあります。続きを知りたい方は、下記のAmazonリンクから「マネジャーの最も大切な仕事」をクリックして購入して見てください。それでは!!

 

この文は「マネジャーの最も大切な仕事」から大部分を引用と参考にして制作されています。

 

   

 

 

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